Square Enix ogłasza nowy średnioterminowy plan biznesowy – „Square Enix uruchamia się ponownie i budzi: 3 lata kładzenia podwalin pod długoterminowy wzrost”

Square Enix tak ma Ogłaszać Utworzyć nowy średnioterminowy biznesplan obejmujący rok finansowy kończący się 31 marca 2025 r. do roku obrotowego kończącego się 31 marca 2027 r., zatytułowany „Ponowne uruchomienie i przebudzenie Square Enix: 3 lata tworzenia podstaw długoterminowego wzrostu”.

Celem tego biznesplanu jest przezwyciężenie wyzwań, przed którymi stanął w poprzednim średnioterminowym planie biznesowym, w tym spadek rentowności podsektora gier w wysokiej rozdzielczości, spowolnienie podsektora gier na urządzenia inteligentne i przeglądarki PC, niewystarczająca franczyza zarządzanie portfelem według franczyzy i pewne luki w infrastrukturze zarządzania Square Enix.

Cztery filary nowego planu działania są następujące:

Pełny podział każdej kolumny wygląda następująco:

(1) Zwiększanie produktywności poprzez poprawę wpływu sektora rozrywki cyfrowej (DE) na rozwój.

(2) Dywersyfikuj możliwości uzyskiwania przychodów poprzez ulepszanie punktów kontaktu z klientami

(3) Podjęcie inicjatyw mających na celu stworzenie dodatkowej podstawowej stabilności

(4) Alokacja kapitału z uwzględnieniem równowagi pomiędzy inwestycjami rozwojowymi a zwrotem dla akcjonariuszy

(1) Zwiększanie produktywności poprzez poprawę wpływu sektora rozrywki cyfrowej (DE) na rozwój.

• • Przejdź od ilości do jakości
    • Grupa (Square Enix) będzie w dalszym ciągu przechodzić od ilości do jakości, zgodnie ze swoją średnio- i długoterminową filozofią dotyczącą portfela sektora niemieckiego. W tym celu najpierw będzie pracować nad stworzeniem idealnego portfolio, równoważąc podejście „produktu na zewnątrz”, które maksymalizuje wyobraźnię pracowników, z podejściem „do wewnątrz rynku”, które wykorzystuje głosy i pomysły klientów. Dane sterujące wysiłkami rozwojowymi. Będzie dążyć do utrzymania spójnej kadencji premier, koncentrując swoje wysiłki rozwojowe i inwestycje na tytułach o ogromnym potencjale, które będą pokochane przez klientów przez lata.
  • Skoncentruj się na tworzeniu tytułów zapewniających „zabawę”, którą może stworzyć tylko grupa
    • Chcąc tworzyć tytuły, które dostarczą klientom niezapomnianych wrażeń i zapewnią emocje, grupa zamierza skupić się na następujących kwestiach. Po pierwsze, mając na uwadze potrzebę wydawania tytułów HD, które pomogą przyciągnąć do grupy dodatkowych fanów, grupa będzie regularnie wypuszczać tytuły AAA w swoich głównych franczyzach, aby utrzymać i budować bazę fanów. Ponadto grupa będzie dążyć do zwiększenia wskaźnika sukcesu w grach SD poprzez wprowadzenie na rynek starannie wyselekcjonowanej gamy tytułów. Zbada także możliwości wykorzystania bogatej biblioteki własności intelektualnej.
  • Tworzenie wewnętrznego śladu rozwojowego, który zapewnia „zabawę”, którą może stworzyć tylko grupa
    • Grupa wycofa swój projekt organizacyjny oparty na jednostkach biznesowych i będzie dążyć do stworzenia operacyjnie zintegrowanej organizacji, której celem będzie usprawnienie rozwoju adresów wewnętrznych i zwiększenie możliwości firmy. Dodatkowo, zachowując równowagę pomiędzy kreatywnością poszczególnych pracowników a zarządzaniem zorientowanym na organizację, grupa przejdzie do struktury zarządzania projektami. W tym celu grupa na nowo zdefiniuje misję producentów i innego odpowiedniego personelu oraz zorganizuje swoją wewnętrzną strukturę wsparcia. Grupa będzie także poprawiać efektywność inwestycji deweloperskich, dokonując przeglądu całościowego procesu zarządzania inwestycjami deweloperskimi.

(2) Dywersyfikuj możliwości uzyskiwania przychodów poprzez ulepszanie punktów kontaktu z klientami

• • Przejdź na strategię wieloplatformową
    • W przypadku tytułów HD grupa będzie agresywnie realizować strategię międzyplatformową, obejmującą platformy Nintendo, PlayStation, Xbox i PC. W szczególności, jeśli chodzi o główne franczyzy i tytuły AAA, w tym tytuły katalogowe, zbudujemy środowisko, w którym więcej klientów będzie mogło cieszyć się naszymi tytułami. Ponadto opracuje także strategię platformową dla tytułów SD, która uwzględnia nie tylko iOS i Android, ale także możliwość uruchomienia na PC. Ponadto Grupa będzie dążyć do maksymalizacji pozyskiwania nowych użytkowników w momencie premiery tytułu i ponownego pozyskiwania użytkowników po uruchomieniu zarządzania grą.
  • Buduj stałe punkty kontaktu z klientami w przypadku naszych tytułów, zwiększając sprzedaż cyfrową
    • Grupa zwiększy przepływ użytkowników w celu cyfrowej sprzedaży nowych tytułów w momencie ich premiery w związku z inicjatywami promocyjnymi. Dodatkowo wygeneruje możliwości przychodów z naszego bogatego portfolio tytułów katalogowych, wzmacniając swoją bazę przychodów poprzez zwiększanie sprzedaży tytułów katalogowych. Ponadto grupa będzie uczestniczyć w inicjatywach mających na celu pozyskiwanie użytkowników komputerów PC.
  • Buduj zaangażowanie klientów, zwiększając złożoność funkcji wydawniczej
    • Grupa będzie kontynuować zintegrowane działania sprzedażowe i marketingowe w Japonii oraz osiągać efektywność wydawniczą poprzez konsolidację funkcji marketingowych wcześniej rozproszonych pomiędzy kreatywnymi jednostkami biznesowymi, poszerzanie wspólnej wiedzy i eliminowanie duplikatów funkcji. Tworzy także nową linię raportowania w celu usprawnienia współpracy pomiędzy działami sprzedaży i marketingu. Zajmie się także kwestią rosnącego wyrafinowania marketingu poprzez wykorzystanie danych własnych, w tym poprzez wykorzystanie rozwiązań CRM i analityki danych, podczas opracowywania kampanii reklamowej tytułów HD i SD.
  • Generuj nowe możliwości generowania przychodów, dostarczając własność intelektualną w ramach szeregu rozrywek
    • Grupa będzie realizować strategię multimedialną umożliwiającą wejście na nowe rynki. W szczególności rozszerzy działalność licencyjną poprzez utworzenie nowego działu skupionego na rozwoju działalności związanej z własnością intelektualną na rynkach globalnych. Dodatkowo zbudujesz organizację, która aktywniej wykorzystuje swoją własność intelektualną, prezentując ją we wszystkich formatach medialnych. Grupa ma również nadzieję na osiągnięcie synergii poprzez połączenie organizacji w ramach swojego sektora handlowego.

(3) Wprowadzenie inicjatyw zapewniających większą stabilność instytucjonalną

• • Przebudowa od podstaw zewnętrznych działów biznesowych
    • Grupa rozpoczęła optymalizację kosztów w swoich biurach w Europie i USA poprzez reformy strukturalne. Wzmocni także współpracę w ramach grupy w Japonii i za granicą oraz poprawi funkcjonalność jej ośrodka rozwojowego w Londynie. Grupa zamierza na przykład podjąć działania mające na celu wzmocnienie bliższej współpracy pomiędzy swoimi oddziałami w Japonii (Studio Kreatywne i Publishing) oraz umożliwienie większej mobilności talentów pomiędzy nimi a jednostkami wydawniczymi Grupy za granicą.
  • Reforma polityki dotyczącej alokacji zasobów ludzkich i inwestycji w celu zrównoważenia „kreatywności i produktywności” w Japonii
    • Grupa będzie budować swoją płaską organizację poprzez zwiększanie możliwości awansu poprzez selekcję w celu poszukiwania nowych talentów w naszej firmie i upraszczania procesu decyzyjnego. W szczególności wprowadzi nowy system kadrowy zgodny ze zintegrowanym zarządzaniem funkcjami rozwojowymi oraz zbuduje nowy system rekrutacji, awansów i powoływania kadry kierowniczej. Ponadto grupa przebuduje system szkoleń dla nowych absolwentów oraz zapewni wewnętrzne programy edukacyjne zwiększające możliwości pracowników niższego i średniego szczebla.
  • Wzmocnij infrastrukturę biznesową poprzez terminowe i odpowiednie wdrożenie cyklu PDCA
    • Grupa będzie w dalszym ciągu udoskonalać swój system rachunkowości zarządczej, zapewniający większą widoczność działalności biznesowej. Ponadto grupa nie tylko dokona ulepszeń infrastruktury, które maksymalizują produktywność swoich pracowników w ramach hybrydowego systemu pracy, ale także zbuduje atrakcyjne środowisko biurowe, które pomoże uwolnić kreatywność jej zespołów programistycznych.

(4) Alokacja kapitału z uwzględnieniem równowagi pomiędzy inwestycjami rozwojowymi a zwrotem dla akcjonariuszy

Grupa sformułowała politykę alokacji kapitału, która uwzględnia równowagę pomiędzy inwestycjami we wzrost a zwrotem dla akcjonariuszy, przeznaczając maksymalnie 100 miliardów JPY na łączne inwestycje strategiczne (inwestycje we wzrost lub zwroty dla akcjonariuszy) w okresie trzech lat.

W zakresie inwestycji rozwojowych Grupa będzie uważnie wybierać możliwości inwestycyjne, które przyczynią się do wzrostu wartości spółki i będą korzystać z wiedzy pochodzącej z własnych biznesów. Będzie badać możliwość dokonywania inwestycji nieorganicznych mających na celu poszerzenie obszarów biznesowych i zapewnienie większej stabilności.

Jednocześnie, aby wynagrodzić swoich akcjonariuszy, Grupa będzie regularnie emitować dywidendę w oparciu o podstawową politykę osiągnięcia wskaźnika wypłaty dywidendy na poziomie 30%. Ponadto, zmieniając w stosunku do poprzedniego podejścia do alokacji kapitału, Grupa przeznaczyła 20 miliardów jenów na finansowanie potencjalnego wykupu akcji własnych, który będzie realizowany elastycznie w okresie od 14 maja 2024 r. do 13 maja 2025 r. w oparciu o czynniki m.in. strategiczne możliwości inwestycyjne, sytuacja finansowa Grupy i jej cena. Spółka dokonała także aktualizacji wysokości dywidendy na akcję (dywidenda zaliczkowa i dywidenda na koniec roku).

Dzięki tym inicjatywom grupa będzie dążyć do zwiększania swojej wartości korporacyjnej.

Więcej informacji można uzyskać za pośrednictwem Zobacz średnioterminowy biznesplan Square Enix.